Propósito, o papo furado. De coordenador para gerente. Ninguém sabe que não sabe de dados.
E algumas experimentações com AI e comunidades.
Faaala galera!
Semanas de experimentação por aqui.
Transformei um dos módulos do Full Stack Marketing num podcast, em que as ideias são debatidas pelos 2 âncoras do programa. Quem são eles? Duas personas criadas por inteligência artificial.
Sim, sim, eu também pensei o mesmo: “não quero ouvir podcast de um robô”. Mas uma coisa eu posso dizer: ficou melhor do que eu mesmo teria feito. E em cima das minhas próprias ideias! Numa próxima edição, talvez eu possa compartilhar.
Também tem avolumado a quantidade de alunos do FSM e daí surgido a vontade de criar uma comunidade. Mas não essa coisa que a galera tem feito de enfiar todo mundo num grupo de whats ou plataforma com feed e chamar de comunidade. Algo que funcione. Mas ainda estou elaborando, junto com alguns alunos, como isso poderia ser... Quem se interessar, dá um alô.
Bom, agora vamos aos assuntos dessa edição.
Propósito, o papo furado.
Na última década, surfando a onda Simon Sinek, vimos o boom das narrativas idealistas e cheias de propósito. Outro dia, o CEO da Unilever falou que a empresa iria parar de forçar esses discursos em algumas das suas marcas. Não fazia sentido ter propósito para vender Maionese Hellmans, por exemplo.
Gerou polêmica.
Afinal, endossar uma narrativa de propósito faz ou não faz sentido?
“Eu sempre fiquei meio dividido nessa questão”, expôs um aluno. “Ao mesmo tempo que eu não quero perder o idealismo, também não quero viajar em algo que não precisa ser viajado, sabe?”
Penso que “propósito” seja o tipo de coisa que todos querem dizer que têm, mas não necessariamente querem ter de verdade. Digamos que ele é mais um produto para deixar à mostra na vitrine do que para usar. Afinal, faz bem para a autoimagem – e para a imagem da empresa.
Sabe aquela piadinha sobre educação, que diz que os professores fingem que ensinam e os alunos fingem que aprendem? Algo bem parecido acontece aqui: as empresas criam propósitos vazios (fica bonito na imprensa...) e os funcionários fingem que acreditam (fica bonito no LinkedIn...). É um circo.
Onde eu quero chegar com isso? Que uma empresa só deve ter uma narrativa de propósito se ela de fato tem um. Ele não precisa ser grandioso nem motivador, só precisa ser verdadeiro.
O problema é que os empresários, em sua maioria, não estão nem aí para a verdade, apenas para a utilidade. Motiva os funcionários? Vamos criar um. Ajuda nas campanhas de marketing? Vamos criar um.
Só que propósito não se cria, se percebe.
Quando existe propósito de verdade, endossá-lo é talvez a coisa mais poderosa do marketing*. Quando ele não existe, endossá-lo pode até funcionar para alguns desatentos, mas é uma das coisas mais ridículas do marketing. Aí o melhor é fazer como o CEO da Unilever. Ao menos é honesto.
*No Full Stack Marketing, eu tenho uma aula sobre como articular o propósito de um negócio através de uma narrativa de causa. Exclusivamente aos assinantes da newsletter, libero essa aula gratuitamente.
De coordenador para gerente.
No caminho para a liderança da área, precisamos desconfundir dois conceitos. Uma coisa é o cargo: assistente, analista, coordenador, gerente, diretor. Outra é a função: CRM, Mídia paga, Growth, Marketing.
Numa empresa grande, você pode ser gerente (cargo) de CRM (função). Um cargo relativamente alto para uma função relativamente específica.
Numa empresa pequena, isso nunca vai acontecer. Para ocupar um cargo alto como o de gerente, você vai precisar agregar diferentes funções – e isso provavelmente vai acontecer apenas no nível da área, ou seja, Gerente de Marketing.
Numa empresa média, talvez o líder da área seja um diretor, ou CMO para ficar mais bonito, e abaixo dele um gerente de Growth e outro de Branding – por exemplo.
Quando digo que o Full Stack Marketing é para Heads de Marketing, o termo “Head” não busca significar um cargo. Ou seja, Heads de Marketing são aqueles responsáveis pela área de marketing – que olham para o todo dela. Eles podem ser diretores, gerentes, coordenadores ou até analistas.
Sim, em empresas pequenas, às vezes um analista sênior talentoso é colocado na função de líder (ou Head) da área, e fica assim até que a empresa ganhe complexidade suficiente para merecer um cargo de coordenador ou um gerente.
Os dois vetores são importantes. O cargo define o quanto você vai ganhar; a função, no que você vai trabalhar. Porém, do ponto de vista de otimizar o crescimento da carreira, acho que no início o melhor é focar menos no cargo e mais na função.
Às vezes, a empresa não pode dar a você um cargo de, digamos, gerente. Mas será que ela pode dar a função de líder da área, ainda que como coordenador ou mesmo um analista em vias de coordenação? Isso vai acelerar seu aprendizado e colocá-lo numa cadeira promissora.
Se a empresa crescer, você crescerá junto – e o cargo de gerente passará a ser questão de tempo. Se ela não crescer, você poderá fazer uma transição lateral para outra empresa – mas aí já podendo pleitear cargos maiores, pois já tem alguma experiência.
Ninguém sabe que não sabe de dados.
O maior desafio de dados nas áreas de marketing é… fazer a liderança perceber que existe um desafio de dados.
Afinal, o número está lá, na tela.
Mas de onde ele vem? Não sei.
Como ele foi calculado? Não tive tempo de discutir.
O que nem todos percebem é que não há uma única forma de chegar nos números. Dou um exemplo.
A fim de analisar a eficiência do gasto de mídia, o líder pergunta quantos clientes vieram do Meta Ads. Depois, comparando com o valor gasto, ele calcula o ROAS e o CAC. Então toma suas decisões e segue a vida.
Mas não há uma única resposta para quantos clientes vieram do Meta Ads. Por consequência, CAC e ROAS não são verdades absolutas. Dependem da forma de cálculo.
Esses dias, conversando com uma head de marketing de um e-commerce sobre os resultados das campanhas, perguntei que modelo de atribuição ela usava na análise. Ela não soube dizer.
Até aí, tudo bem (mais ou menos). É comum que líderes de marketing tenham pontos cegos. Afinal, o escopo é amplo. Tem que dominar branding, growth, gestão, dados... E essa última, entre as funções do marketing, é normalmente a que mais demora a amadurecer.
O problema é não saber que esse é um ponto cego. Pois aí ele não será resolvido – até que os sintomas desse erro sejam grandes demais para serem ignorados. É como dirigir um carro com o GPS errado. Você só descobrirá quando perceber que pegou o caminho errado.*
*É para evitar esse ponto cego que, no Full Stack Marketing, eu tenho um módulo inteiro dedicado à Arquitetura de Trackeamento. Abordo a perspectiva do que é que um Head de Marketing precisa saber sobre isso, a fim de dialogar e direcionar o trabalho de BI.
